Madrid, 23 de marzo. – Las empresas familiares españolas exportan menos que las no familiares, pero cuando se internacionalizan suelen hacerlo con relaciones comerciales más duraderas, lo que apunta a un enfoque más prudente y estable. Además, su propensión exportadora aumenta con el tamaño y la antigüedad. Así lo recoge la Nota Técnica “La internacionalización de la empresa familiar española: Innovación, Inteligencia Artificial y Gobernanza como factores catalizadores”, elaborada por José Ángel Zúñiga, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos, para el Club de Exportadores.

“El reto no es solo salir fuera, sino hacerlo con capacidades que permitan competir en un entorno global cada vez más complejo, cambiante, incierto y digitalizado”, afirma Zúñiga.

Ese diagnóstico se enmarca en un país donde la empresa familiar representa el 89% del tejido empresarial, genera cerca del 70% del empleo privado y aporta casi el 60% del Valor Añadido Bruto, con un peso mayoritario de pequeñas empresas. En concreto, el 94,5% de las empresas familiares españolas son pequeñas y solo el 1% alcanza el nivel de gran empresa, “en marcado contraste con las empresas no familiares, el 10% de las cuales pueden alcanzar el estatus de gran empresa”, añade el autor. Debido a ese menor tamaño, las empresas familiares tienden a mostrar un menor grado de internacionalización que las no familiares.

La Nota también pone de relieve que la propensión exportadora aumenta con la antigüedad de la empresa familiar. “Mientras que en las empresas familiares emprendedoras —es decir, en la generación inicial— esta propensión se sitúa en el 5,7%, en las empresas familiares más longevas —tercera generación o posteriores— alcanza, de media, el 29,7%” recalca el profesor Zúñiga.

Las tres palancas para acelerar la expansión

A partir de este contexto, la Nota Técnica identifica tres palancas que pueden actuar como catalizadores de la internacionalización: innovación (de producto y proceso), adopción de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) y una gobernanza más profesionalizada.

Sobre la innovación, el autor lo define como un impulsor de la competitividad exterior. “En industria y manufactura, las empresas familiares españolas invierten más en innovación que las no familiares, lo que se traduce en mayores resultados —como más I+D acumulado, patentes e innovaciones de producto— y en una mayor capacidad para diferenciarse en los mercados internacionales”. Además, la evidencia empírica confirma la relación entre la innovación de producto y la expansión a mercados exteriores, señalando que esta es más intensa cuando se da alguno de estos factores: participación activa de directivos externos en las decisiones de innovación, desvinculación del control familiar de las decisiones de I+D y exportación y liderazgo de la segunda generación o posteriores.

En paralelo, la Nota Técnica advierte de que la IA generativa está transformando la lógica con la que las empresas aprenden, deciden y crean valor, con impacto potencial sobre el comercio mundial. Para Zúñiga, “la IA puede ayudar a reducir la incertidumbre en la selección de mercados, mejorar la inteligencia de mercado y apoyar decisiones estratégicas, haciendo más asumible el salto internacional”.

Sin embargo, su adopción en la empresa familiar sigue siendo contenida. Según diversos estudios recogidos en el informe, el 73% de los empresarios familiares considera que las herramientas de IA generativa se convertirán en una palanca esencial de transformación empresarial en los próximos años. Pese a ello, el 49% de las empresas familiares no está contemplando aún su uso, un 30% se encuentra en fase de análisis, un 8% cuenta con proyectos piloto o está en fase de pruebas y solo un 7% la ha implantado en alguna parte de su empresa.

Por último, Zúñiga señala que una gobernanza sólida —con mayor profesionalización, incorporación de talento externo y órganos formales— favorece decisiones más objetivas y estratégicas, y puede convertir el relevo generacional en una oportunidad para reforzar la visión global y digital del negocio. A diferencia de lo que sucede en muchas empresas no familiares, donde existe una separación más clara entre propiedad y gestión, en las empresas familiares de cierto tamaño esta distinción no suele ser tan habitual.

Por ello, el autor considera recomendable separar la toma de decisiones vinculadas a la internacionalización del núcleo familiar, contando con la participación de directivos no familiares o asesores externos. Zúñiga sostiene que “para aquellas compañías que muestren una mayor resistencia a incorporar directivos externos en puestos de primera línea, una estrategia eficaz puede ser la creación de un Consejo Asesor Externo o de fórmulas similares que permitan sumar talento especializado y reforzar la visión estratégica”.