SUARDIAZ Group es un operador logístico global y Armador, con más de 75 años de historia, que ofrece una amplia gama de soluciones de transporte orientadas a prestar el mejor servicio apoyándose en la innovación y en la sostenibilidad.

Gracias a las distintas empresas del grupo, la compañía opera en diferentes áreas de negocio: transporte marítimo, transporte multimodal (marítimo, aéreo, aduanas, terrestre, ferroviario, fletamentos, carga de proyectos), agencia, servicios logísticos integrales, servicios industriales, servicios auxiliares navales, servicios sub sea, seguros y bunkering.

Además, como operador global ofrece soluciones logísticas a clientes de todo el mundo gracias a los más de 1.000 empleados y más de 30 oficinas repartidas por España, Francia, Reino Unido, Marruecos, México, Perú y República Dominicana, así como con la colaboración de agentes en distintos puntos de la geografía mundial.

Hablamos con Ernest Bernet Celda, director internacional de SUARDIAZ Group.

• ¿Cómo está cambiando la logística internacional en un contexto de mayor complejidad geopolítica y tensión en las cadenas de suministro?

El cambio de fondo es el paso de un modelo optimizado al céntimo, just-in-time, ruta única, sourcing único, a un modelo diseñado para resistir.

Durante años la prioridad fue el coste, hoy la prioridad es la continuidad.

Las disrupciones de los últimos años (Mar Rojo, tensiones arancelarias, conflictos regionales) han demostrado que una cadena eficiente pero rígida se rompe a la primera, y que el coste real de una interrupción supera con creces el ahorro de operar al límite.

En términos operativos esto se traduce en tres movimientos claros: regionalización y nearshoring para acortar distancias y reducir exposición geopolítica; multi-sourcing y estrategias “China + 1” para no depender de un único origen; y una gestión activa de la volatilidad como estado permanente, no como excepción.

Para las empresas, la lección es que la planificación logística ha dejado de ser una función de retaguardia, para convertirse en una decisión estratégica de dirección.

• ¿Qué estrategias de mitigación aplica el Grupo Suardiaz ante disrupciones geopolíticas externas, como el conflicto en Oriente Medio, para garantizar la continuidad del transporte?

Nuestra fortaleza frente a la disrupción nace de combinar varias posiciones que se refuerzan entre sí.

Como naviero, disponemos de flota RoRo propia y de fletamento, lo que nos permite asegurar capacidad y reencaminar rutas sin depender del mercado spot; además, el núcleo de nuestro short sea shipping y las Autopistas del Mar opera en la fachada atlántica y el Mediterráneo occidental, corredores que no atraviesan Bab el-Mandeb y que, por tanto, quedan al margen del impacto directo del conflicto en Oriente Medio.

A esa base de activos propios sumamos el músculo de forwarder marítimo, terrestre y aéreo, así como agente aduanal, que aporta algo que la flota por sí sola no da: neutralidad y opcionalidad.

Como forwarder no dependemos de un único armador ni de un número limitado de líneas; negociamos espacio y allocations con múltiples navieras y compañías aéreas, combinamos cargas completas y grupaje, y reorientamos los flujos hacia los servicios que mejor sortean el punto de fricción en cada momento, articulando soluciones como el sea-air, para preservar el plazo que el cliente no puede permitirse perder.

Esta capacidad de disponer de alternativas integradas in-house, es en la práctica, nuestra mejor póliza frente a la volatilidad.

Esa opcionalidad se completa con una verdadera redundancia multimodal terrestre: cuando conviene, recomponemos la cadena combinando marítimo, ferrocarril y carretera para mantener la continuidad cuando un modo falla o se congestiona.

Y la cierra nuestra capacidad como agente aduanal y Operador Económico Autorizado (OEA): gestionar directamente los trámites aduaneros, en lugar de depender de terceros, nos permite disponer de total agilidad, capacidad de adaptación y aportación de soluciones, incluso en los momentos de mayor tensión.

Todo ello se apoya, por último, en una red de más de treinta oficinas propias en España, Francia, Reino Unido, Marruecos, República Dominicana, México y Perú, además de acuerdos preferenciales con agentes a nivel global, lo que nos permite como interlocutor único, ofrecer alternativas reales, eficaces y eficientes, implementadas vía una política de transparencia con el cliente, al que anticipamos posibles incidencias, plazos revisados y planes de contingencia adaptados.

• ¿Qué demandan hoy más las empresas internacionalizadas de sus operadores logísticos?

Por encima de todo, fiabilidad y visibilidad.

El cliente internacionalizado ya no compra solo un flete: compra la certeza de que su mercancía llegará cuando debe de forma fluida, en perfecto estado, y la capacidad de saber en todo momento dónde está. La trazabilidad en tiempo real ha pasado de ser un valor diferencial a un requisito de entrada, sobre todo en cargas sensibles como la perecedera.

En segundo lugar, demandan un interlocutor único que asuma la responsabilidad de extremo a extremo, una lógica de torre de control o 4PL, en lugar de coordinar ellos mismos a varios operadores logísticos.

Y, en tercer lugar, esperan asesoramiento real y efectivo, tanto a nivel logístico y de cadena de suministro, como dominio aduanero y regulatorio, gestión proactiva del riesgo, datos de huella de carbono verificables para sus propios informes ESG, así como flexibilidad y capacidad para reaccionar ante imprevistos.

La relación que funciona hoy es consultiva estratégica de largo plazo, no transaccional.

• ¿Qué papel juegan la multimodalidad y la flexibilidad operativa en la competitividad exterior de las compañías?

Son, probablemente, el factor competitivo decisivo en el entorno actual.

La multimodalidad permite recomponer la ruta cuando una de sus partes falla y, en condiciones normales, optimizar simultáneamente coste, plazo y emisiones eligiendo el modo adecuado en cada tramo.

Una empresa que solo sabe operar por un modo está expuesta a cada interrupción de ese modo; una como Suardiaz que combina marítimo, aéreo, ferrocarril, carretera, almacenaje y gestión aduanal, todo ello in-house, dispone siempre de un plan B.

La flexibilidad operativa es la otra cara de la misma moneda: redes modulares que se reconfiguran según el coste, el riesgo o la urgencia del momento.

En un mercado donde los fletes y las rutas cambian de semana en semana, esa capacidad de adaptación es lo que separa a quien sufre la volatilidad de quien la aprovecha en beneficio de sus clientes.

Además, modos como el short sea shipping o los corredores ferroviarios verdes, aportan una ventaja adicional cada vez más valorada.

• ¿Cómo están evolucionando las exigencias de trazabilidad, eficiencia y sostenibilidad en logística global?

Las tres avanzan en la misma dirección: de la buena práctica voluntaria a la obligación operativa.

En trazabilidad, el estándar ya no es saber que la carga ha salido y ha llegado, sino seguirla en tiempo real con datos granulares, posición, visibilidad integral, algo crítico en cadenas de suministro.

En eficiencia, la digitalización y la analítica permiten reducir tiempos muertos, anticipar cuellos de botella y ajustar la planificación con datos en lugar de con intuición.

La sostenibilidad es donde más rápido se está moviendo el marco. El Green Deal europeo, el paquete Fit for 55, la extensión del ETS al transporte marítimo, FuelEU Maritime y la directiva CSRD han convertido la descarbonización en un requisito operativo y de reporte, no en un gesto de imagen.

En la práctica, cada vez más concursos exigen datos de emisiones verificables junto a los KPI de coste y plazo. Para un operador con flota propia, esto refuerza la inversión continua en renovación de buques, eficiencia energética y soluciones como el GNL, porque el dato de CO₂ ya forma parte de la propuesta comercial.

• ¿Qué errores detectan con más frecuencia en empresas que empiezan a exportar o a operar internacionalmente?

El error más recurrente es subestimar la complejidad aduanera, documental y regulatoria.

Muchas empresas que dominan su producto descubren tarde que un Incoterm mal elegido, una clasificación arancelaria errónea, o un documento incompleto se traducen en sobrestadías, multas y entregas paradas.

El segundo error clásico es decidir solo por precio: contratar el flete más barato sin valorar la fiabilidad y la cobertura ni el respaldo del operador logístico, suele salir caro a la primera incidencia.

A esos se suman otros muy frecuentes: no calcular el coste real puesto en destino; depender de una única ruta o un sourcing no diversificado, sin plan de contingencia; infravalorar las diferencias culturales, los plazos de pago y los requisitos de cumplimiento de cada mercado; y operar de forma reactiva, resolviendo problemas según aparecen en lugar de anticiparlos.

Cada vez es más común también el error de ignorar las exigencias de trazabilidad y ESG de los clientes finales, que pueden cerrar la puerta de un mercado entero.

• ¿Qué importancia tienen hoy aduanas, documentación y gestión regulatoria en la agilidad del comercio exterior?

Son determinantes: la aduana es hoy el principal acelerador o cuello de botella de toda la cadena.

Una mercancía puede cruzar medio mundo sin incidencias y quedar retenida días en destino por un error documental, con el consiguiente coste en sobrestadías y en confianza del cliente. En un contexto de aranceles cambiantes, controles a la exportación, sanciones y nuevos sistemas de información anticipada de carga, la complejidad regulatoria no deja de crecer.

Por eso la condición de Operador Económico Autorizado (OEA) y la digitalización de los trámites aduaneros se han vuelto activos estratégicos: permiten una gestión aduanera más rápida, controles reducidos y previsibilidad.

Para las empresas, contar con un operador logístico certificado, que domina la documentación y la normativa de cada país, no es un servicio accesorio, sino una parte central del valor: es lo que convierte un trámite potencialmente bloqueante en una operación fluida.

• ¿Cómo pueden las pymes mejorar su estrategia logística para apoyar mejor su internacionalización?

El primer paso es tratar la logística como una palanca estratégica y no como un mero gasto operativo.

Para una pyme, el aliado natural es un operador logístico integrado que aporte know-how, presencia local, red, capacidad aduanera y poder de negociación que la empresa no tiene por sí sola.

A partir de ahí, conviene apoyarse en herramientas digitales de visibilidad para no operar a ciegas; entender bien el coste puesto en destino y los Incoterms antes de cerrar precios; y construir cierta resiliencia, diversificación de rutas y sourcing, proporcional a su tamaño, sin sobredimensionarla.

Una entrada por fases, mercado a mercado, apoyada en la red y el conocimiento regulatorio del operador logístico, suele dar mejores resultados que intentar abrir muchos frentes a la vez.

• ¿Qué impacto están teniendo la digitalización y el análisis de datos en la gestión logística internacional?

Es probablemente la transformación más profunda en marcha.

La visibilidad en tiempo real y las torres de control han pasado de ser una ventaja, a ser un estándar. La inteligencia artificial se está integrando en la planificación, la optimización de rutas, la gestión del riesgo y la analítica de precios, permitiendo decisiones más rápidas y mejor fundamentadas.

El dato se ha convertido, en definitiva, en una ventaja competitiva: quien lo gobierna anticipa cuellos de botella, ajusta capacidad y negocia mejor. La contrapartida es que, a medida que los sistemas se interconectan con clientes y proveedores, crece la superficie de exposición, y la ciberseguridad pasa a ser una prioridad de primer orden y no un asunto técnico secundario.

• ¿Qué sectores o flujos internacionales presentan hoy mayores oportunidades desde el punto de vista logístico?

Las mayores oportunidades están en los corredores que se benefician del nearshoring y la regionalización: el eje EE.UU.–México, los flujos intraeuropeos, el corredor Europa–Norte de África, y muy especialmente el Magreb, que se está consolidando como uno de los grandes beneficiarios del nearshoring europeo.

También de forma muy clara, el corredor Latinoamérica–Europa, donde la diversificación de orígenes está abriendo tráficos antes secundarios, sin olvidar tampoco la carga rodada (RoRo), y la carga de proyecto.

Son flujos donde la combinación de especialización, presencia local, capacidad y cobertura multimodal, marcan una diferencia real frente a un servicio genérico.

• ¿Qué recomendaciones daría SUARDIAZ a una empresa que quiere escalar su actividad internacional con una operativa más robusta?

La primera recomendación es diseñar la operativa pensando en la resiliencia desde el principio, no añadirla como parche tras la primera crisis.

Eso significa diversificar rutas, modos y sourcing, en una medida proporcional al negocio, y razonar en términos de corredor, origen, destino y todo lo que hay en medio, y no simplemente como envíos aislados, sin descuidar nunca los requerimientos aduaneros, regulatorios y de sostenibilidad.

La segunda es contar con un operador logístico integrado como socio estratégico, quien aporta tanto el know-how como los activos necesarios, quien es el interlocutor único de principio a fin, maximizando de ese modo la viabilidad y correcta implementación del proyecto de internacionalización.

La tercera, invertir en visibilidad y datos para decidir con información y no por inercia.

Escalar con solidez requiere, escalar por fases, midiendo y reforzando la cadena a cada paso, y no pretender crecer más rápido de lo que la operativa razonablemente puede sostener.