• Con más de 25 años de experiencia en el sector del transporte, energía e infraestructuras, ¿cuáles diría que son los principales desafíos que afronta el comercio internacional en estos sectores en la actualidad?

A nivel global se está produciendo una fuerte reorganización de la cadena de suministro mundial. Esto está teniendo especial notoriedad en sectores y componentes estratégicos a nivel de producción, como los microchips, las telecomunicaciones, el textil, las energías renovables o la industria farmacéutica. Las cadenas de suministro en el corto-medio plazo están focalizadas a la resiliencia y no priorizan tanto la eficiencia en costes, en un entorno que se caracteriza por la fragmentación geopolítica, menos colaboración entre países y tensiones inflacionistas.

Se observa una búsqueda para acercar partes clave de la producción y tener más control sobre los procesos en un entorno empresarial contingente y adaptativo en el que hay que reducir riesgos operativos derivados de posibles eventos inesperados que supongan interrupciones, desabastecimientos o cambios drásticos en costes en la cadena de bienes clave. También destacan entre los desafíos, la escasez de mano de obra, la descarbonización e inclusión de combustibles renovables, así como continuar con la virtualización de ciertos procesos de la cadena de suministro y reducir la dependencia de componentes externos e intentar reubicar la producción cerca de los mercados de consumo. En producción, los fabricantes de equipos se encuentran con los siguientes retos que afectarán a la supply chain: el fuerte aumento de la competencia, mayor regulación, personalización de los productos de forma masiva, demanda de productos conectados y la necesidad de introducir el coste del reciclaje, lo que está introduciendo riesgos operativos significativos en los negocios y reducciones de márgenes y afectación al cash flow.

• Su tesis doctoral se centra en project finance, contratos de colaboración público-privada y concesiones administrativas. ¿Cómo cree que estos instrumentos pueden impulsar la inversión extranjera y el desarrollo de infraestructuras a nivel internacional?

Tanto el project finance como la colaboración público-privada y las concesiones administrativas son herramientas clave para estimular el desarrollo e implementación de grandes proyectos a nivel internacional. Entre las numerosas ventajas de estos instrumentos, destacaría que sientan en la mesa a todos los grupos de interés y esto da un pensamiento integrado durante todo el proceso. Permite sinergias y compartir riesgos con asignación a aquella parte que está más preparada para asumirla. También aporta productividad y genera oportunidades de crecimiento porque genera economía de arrastre para otros sectores.

Diseñar un proyecto mediante financiación Project Finance requiere unos límites mínimos de inversión y contar con unos ingresos recurrentes que garanticen la viabilidad del proyecto, puesto que la estructura necesaria para montar el mencionado sistema de financiación es más costosa que otras alternativas de financiación. No obstante, permite unas ventajas que hacen esta opción muy atractiva a la hora de financiar los proyectos. El Project finance entre otras ventajas, permite gran apalancamiento financiero, mejor rentabilidad, largos plazos de amortización de la deuda y además exige un exhaustivo proceso de due dilligence. Este intenso proceso de due dilligence garantiza un buen análisis de riesgos del proyecto y el establecimiento de mecanismos de mitigación de estos, así como un mayor control económico-financiero del proyecto desde su inicio hasta su fin.

La Colaboración público-privada es una fórmula ampliamente utilizada en sectores estratégicos como las telecomunicaciones, el transporte, la educación, la construcción, la seguridad y la sanidad entre otros y es que las autoridades recorren a esta fórmula de financiación para garantizar la gestión de los servicios públicos de forma eficiente (value for money). Destacar también que cada vez es más frecuente encontrar este tipo de contratos para la gestión de residuos o la distribución de agua y energía.

La importancia de la CPP, surge, así como una nueva corriente de gestión, caracterizada por implicar activamente a la iniciativa privada junto con el sector público en la consecución de fines de interés general.

Existen varios modelos de contratos para promover la inversión extranjera y el desarrollo de proyectos de infraestructuras a nivel internacional. En función de la transferencia de riesgos entre el sector público y el privado se asociará a una CPP o a una concesión administrativa, aunque la experiencia demuestra que también pueden entremezclarse.

• ¿Cómo ve el futuro del comercio internacional en un contexto de creciente digitalización y cambios en los patrones de consumo?

En los albores del S XXI, el comercio internacional ha sufrido una transformación radical por la globalización, los avances tecnológicos y la apertura del ciberespacio y el entorno cognitivo. Estamos en un nuevo entorno, con fronteras muy poco definidas, las organizaciones y empresas se enfrentan a una mayor y exacerbada competencia que algunos califican de “guerra económica”.

Desenvolverse en comercio internacional con el entorno geopolítico actual exige mayor flexibilidad estratégica a las organizaciones y empresas. Se necesita información precisa y cualificada sobre el complejo y variable conjunto de oportunidades, riesgos y amenazas que afectan a su éxito y supervivencia.

Hoy, un mercado entero puede desaparecer a una velocidad vertiginosa si entra una nueva innovación que no es compartida o alcanzada en dicho sector. Una primera cuestión clave sería quien realiza el desarrollo, es decir quien es el primero, sabiendo que lo pagará y luego el resto se puede copiar/beneficiar. Quizás lo interesante sería que fuera todo un sector quien invierta en el desarrollo y lo pague porque le interesa. Establecer Alianzas estratégicas para poder competir en las cadenas de valor globales sería una cuestión importante. Las empresas deberían analizar exhaustivamente qué saben hacer bien, donde son las mejores para poder poner el foco y responder con una diversificación relacionada: dar soluciones globales a los clientes, a los mercados.

• ¿Qué recomendaciones daría a las empresas que buscan expandirse internacionalmente en términos de gestión financiera y estrategia empresarial?

Les recomendaría que establecieran alianzas estratégicas para ganar tamaño, recursos y establecer sinergias para poder competir en los mercados internacionales. Estas alianzas permiten acceder a nuevos mercados, compartir conocimientos y tecnología y es muy eficaz para aquellas empresas que quieren expandir negocio a nivel internacional pero no conocen adecuadamente el país al que quieren acceder.

También establecer acuerdos de cooperación empresarial para abordar con éxito proyectos concretos en los mercados internacionales: a modo de ejemplo serían muy convenientes los consorcios a la exportación. También potenciar los clústers como grupo de empresas e instituciones que están próximas geográficamente y trabajan conjuntamente para establecer desarrollos conjuntos en beneficio de su sector. En ciertos estadios de la internacionalización también recomendaría contar con ayuda externa. No podemos pretender saber de todo y debemos reconocer el valor que puede aportar a nuestro negocio el contar con consultoras de comercio exterior y empresas de inteligencia económica, entre otros players.

• Como asesora de la Junta Directiva del Club de Exportadores e Inversores Españoles, ¿cuáles considera que son los principales obstáculos que enfrentan las empresas españolas al hacer negocios en nuevos mercados internacionales?

Entre los principales obstáculos señalaría el tamaño. El tamaño es condicionante clave porque existe en general una relación directa entre tamaño y capacidad exportadora. Para que las empresas puedan salir a los mercados internacionales hay que contar con los recursos adecuados: económicos y humanos.

También es importante reestudiar nuestro producto/servicio para poder concentrarnos en aquello que sabemos no solo hacer bien, sino que somos los mejores para poder competir en las cadenas globales de valor y poner todo nuestro foco seguir fortaleciendo la posición en el mercado de nuestro producto/servicio.

Otro obstáculo son los márgenes. Debemos introducir tecnología en la línea de la cuenta de pérdidas y ganancias, concretamente en “coste de la mercancía vendida” para reducirla al máximo posible. Hoy con la tecnología que aporta la transformación digital, parte de los procesos de la supply chain pueden ser virtualizados con las ventajas que ello supone sobre reducción de costes, hacer más producción con menos recursos, y evitar la complejidad en los procesos.

• ¿Qué papel cree que juegan actualmente la inteligencia económica y transformación digital en la estrategia de internacionalización de las empresas?

La Inteligencia Económica es una gran aliada. Es una herramienta al servicio de la empresa que permite prepararla para el futuro y anticiparse a los movimientos de los competidores mediante el proceso sistemático de gestión del conocimiento generado a partir de fuentes abiertas.

En un entorno económico como el actual con relevantes tensiones geopolíticas destacando lo que podríamos reconocer como guerra comercial abierta entre Estados Unidos y China, que están practicando políticas aislacionistas, así como en Europa la invasión rusa a Ucrania, y sumándole como quedaron dinamitadas las cadenas de abastecimiento durante la pandemia Covid-19, estamos ante un cambio de paradigma. La cuestión no va a ser donde producimos más barato sino cómo aseguramos que no nos van a faltar los componentes y suministros clave. Las relaciones de confianza serán más importantes que los márgenes sobre ventas. Hemos aprendido a la fuerza que no todo es minimizar costes de forma feroz. No todo es deslocalizar y la eficiencia en costes ahora pierde protagonismo a favor de la resiliencia en el abastecimiento, en el corto/medio plazo. No puede haber concentración en la producción en uno o pocos países. Eso deja en fuerte debilidad al resto en el contexto actual. La competencia feroz hace reinventarse para lograr entrar en las cadenas de valor globales. Ahora más que nunca debemos tener claro como empresas, en qué somos buenos y concentrarnos en eso. Esa es la entrada en las cadenas de valor globales. Además, ahora es importante no sólo qué hacemos en términos de resultados, sino también cómo lo hacemos (en términos de sostenibilidad). La transformación digital sigue jugando un papel esencial en términos de alcance hacia los distintos mercados, eficiencia, y de reducción de la complejidad en las operaciones empresariales. También contribuirá a mejorar los márgenes rebajados por la reconfiguración de la cadena de abastecimiento.

• ¿Cuáles considera que son los principales retos y oportunidades para la internacionalización de las empresas españolas en el contexto actual?

Aunque ya hace años que hablamos de la existencia de empresas “born global” independientemente de su tamaño, la realidad es que no todas las compañías españolas que quieran internacionalizarse tienen opciones de clasificarse así, entre otras cosas por el tipo de actividad que tienen.

La fórmula más exitosa en primer lugar será aquella que dote de tamaño y recursos “para la guerra comercial” porque así son los mercados internacionales, mercados de guerra económica en los que se requieren recursos, planificación, capacidad y sinergias para poder ganar. En este punto volvería a aconsejar agrupación de empresas o establecer alianzas estratégicas para salir a competir al exterior, e intentar potenciar la cooperación tecnológica exterior porque enriquecería la capacidad innovadora de nuestros productos y servicios.

También considero que es importante seguir invirtiendo en formar a capital humano hacia la internacionalización y establecer políticas de atracción de talento hacia esta actividad.

En cuanto a las ventajas, creo que es un buen momento porque como país tenemos productos y servicios de gran valor añadido y es ahora cuando debemos posicionarlos en las cadenas de valor global logrando así crear de forma más robusta y consolidar una reputación país como marca colectiva. De esta forma también podemos atraer a la inversión extranjera de alto valor añadido y fomentar que los intereses estratégicos nacionales, apoyando a la inversión directa española en el exterior.

• Recientemente, ha sido elegida como una de las “TOP-100 mujeres líderes en España” en su XI edición, el ranking de referencia en liderazgo femenino en España; siendo una de las 10 elegidas en la categoría de “profesionales independientes y Consejeras”. ¿Qué supone este reconocimiento?

Mis agradecimientos al ranking de las mujeres TOP-100 para el que no me postulé, y me incluyeron, y en especial a Mercedes Wullich, su creadora, un proyecto que trata de visibilizar la carrera profesional de las mujeres a través de múltiples criterios conforme a trayectoria, logros, valores personales y profesionales y aportación a la sociedad.

Para mí el ser elegida TOP-100 ha supuesto un reconocimiento que no esperaba y que me ha dado visibilidad. Pocas personas a modo de ejemplo, conocían que he compaginado mi carrera directiva con una carrera académica e investigadora y como madre. Ser elegida 1 de las Top 100, ha visibilizado éxitos como por ejemplo, haber sido premiada por el IE Business School a la excelencia docente, que la editorial Sanz y Torres haya solicitado traducir mi libro de “Fundamentos de la Dirección de las Operaciones” al inglés para el mercado estadounidense y la obtención de una beca de la Fundación Rafael del Pino para estudiar en Harvard.

Pero también quiero destacar que este reconocimiento ha supuesto hacer una profunda reflexión de cómo he llegado hasta aquí. Esto me ha hecho recordar a todas y cada una de las personas que me han tendido la mano a lo largo de estos años y me han mentorizado, han confiado en mí y me han hecho crecer como persona y como profesional.

Destacaría en los inicios de mi carrera, la gran oportunidad que supuso trabajar para el inversor D. Juan Manuel Loureda en sus proyectos de infraestructuras como Directora Financiera y de Inversiones, y todo lo que aprendí sobre internacionalización gracias a su saber hacer en los negocios y a su generosidad por compartirlo. Y también quiero destacar en épocas más recientes, todo lo aprendido en relación con los retos estratégicos en infraestructuras de transporte y vivienda que un gran líder como es el Dr. D. Francisco David Lucas Parrón me ha mostrado. También a todos los equipos con los que he trabajado en Endesa, en el Grupo Saudí Amiantit y en Alstom Transporte SA. Todo parece indicar que a lo largo de las distintas etapas, el esfuerzo, la constancia y el poder trabajar con grandes referentes, me han llevado a este ranking.

Ahora, me llaman muchas compañeras para que las mentorice, y a todas les doy un consejo, y es que deben construir carreras sólidas, atemporales, con éxitos objetivos independientemente de corrientes cortoplacistas y modas. Tanto para trabajar como directivas, empresarias o como consejeras, son profesiones que exigen mucha responsabilidad, y hay que estar muy preparadas y hoy lo estamos.

Aunque históricamente, parecía que la mujer era encaminada profesionalmente hacia funciones más transversales, de apoyo, funciones auxiliares, sin equipo, sin estar a cargo de las cuentas de las compañías, esto ha empezado a cambiar. Hoy, las mujeres toman decisiones de mucho nivel, están en áreas “core” y cuentan con equipos a los que dirigir. También están a cargo de cuentas de resultados. Y todo esto, abre camino a nuevas generaciones para seguir contando con el talento femenino en el ámbito empresarial.